すべての情報は１冊の手帳にまとめなさい

「速記」型はやめて「キーワード」型に切り替える
Pressure makes Diamonds
Control your destiny or someone else will-ジャックウエルチ

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「見える化」仕事術

「見える化」といえば遠藤先生だなあ、でも石川さんだから面白いはず！と購入

表紙裏のコメント「本書に挙げたスキルの多くは、すでにご存じのものばかりかもしれません。けれども、知っているのと使えるのとでは、天と地ほども違います。」は心から納得。結局どれだけ知っていても使いこなせなければ意味がないわけで、それを「使える」ようにするには「見える化」することが有効だよと石川さんは言っている。
p5自分は何を考えているのか、どのように考えているのか、どうしたいと考えているのか、ということを「見える化」することにより①自分の考えを深め②それを他者と共有し、コミュニケーションを誘発し③さらに思考レベルを高めていく、ことができるのです。
−hoコミュニケーションとはお互いの思考を持ち寄ってより良いものを作っていくことであり、「思考の見える化」はとても重要なスキルだと思う
「見える化」を初級から中級、上級へと進めていくが、目ウロコだったのは次の箇所
p174事前にプロアクティブなプランがあるのであれば、実行結果をチェックして、適切に迅速にリアクションすればよいのであって、ＰＤＣＡで考えると、プロアクティブとリアクティブは対になっている車の両輪のような役割なのです。プランなきリアクションがいけないのです。プロアクティブとリアクティブは両者があってはじめて有効になります。
−ho完全にプロアクティブが良くリアクティブが悪いという認識でいたので衝撃だった。確かに石川さんの言うとおりリアクティブ＝後手ではなくプロアクティブなプランのもとＤｏした内容に対してcheckというリアクティブをとり次のActionからplanにもどるというのは納得。
p182「ＷＢＳを切る」Work Breakdown Structure
目次
第２章ルーチン仕事の「見える化」
１何をすべきかを「見える化」する
２チェックシートで、必要最低限の仕事のレベルを維持する
３マニュアルで、誰がやっても同じ結果を生む
４ＴｏＤｏリストでうっかり忘れを防止する
５アジェンダで、ミーティングを「見える化」する
６テンプレート化で、成果物を「見える化」する
第３章思考の「見える化」
思考の「見える化」仕事術　四つの型
１分類型「見える化」で、思考を細分化する
①箇条書き②マトリックス③ロジックツリー
２関連型「見える化」で「流れ」を見る
①因果展開ツリー②フロー図③ネットワーク図
３自由形「見える化」で思考プロセスを「見える化」する
①ブレスト②ＫＪ法③マインドマップ
４ガイド型「見える化」で変革へと誘導する
①ＡＳ−ＩＳモデル②ＴＯ−ＢＥモデル③Ｇａｐ分析④トランジションプラン
第４章計画と実行の「見える化」
１プランの「見える化」が人を動き出させる
２チェックの「見える化」が実行の確実性を下支えする

この本の狙い通り、どんな時にどれを使ったらよいかが流れの中で書かれているため分かりやすく、けっこう使える箇所が多い。早速使っていく。石川さん次回も期待してます

「見える化」仕事術

なぜ、オンリーワンを目指してはいけないのか？

p39何をやらなければならないかは、多くの会社は実はよく分かっている。しかし、それを「徹底」できないのが、ライバルに勝てない理由だ
p45企業がやるべきことＰＤ
①既存事業の業績向上②機会の追求③新規事業
企業として環境の変化に合わせて常に朝鮮し続けなければならないが、その挑戦の第一番目は既存事業である。二番目の機会の追求とは、既存事業の周辺分野や周辺地域に進出することをいう。新規事業は最後なのだ。
内容をよく知っている既存事業でうまくやれない会社が新しいことで成功する確率が低いのは当然だろう。特異な事業領域に資源を集中してこそ他社との違いを明確にできる
p122人は元来自由が好きだ。方針に従っている間は細かいことは言わずに自由に動いてもらったほうがよい。本人もそのほうがハッピーだろう。しかし、方針に従わない場合には厳罰で対応する。これが人に働いてもらうポイントだと思う。「管理されたほうが好き」という人もいることは知っているが、そのようなあまりに「飼いならされ」すぎた一部の人のために全体を管理型にするなどというのは本末転倒である。
p150「売上や利益目標がなぜ必要か」
ビジネスに関わる人間として大切なのは「そもそも、なぜ売上げや利益を出すのか、ということに対する信念を持つ」ことだ。執念ではなく信念なのだ。そしてそのベースとして売上高とは何か、利益とは何かということをしっかりと理解することだ。それも、「お客様第一」や「社会への貢献」といった、企業の存在目的と同じベクトル線上での説明ができなければならない。
それでは売上高とはそもそも何だろうか。これは「お客様との接点」だと私は考える。会社はお客様に商品やサービスを提供している。その対価として会社がいただいているのが「売上高」だ。そういった意味で会社の「社会での存在（プレゼンス）」そのものが売上高だ。お客様に喜んでいただいている大きさともいえる。だから、「お客様第一」を標榜している会社は、その喜んでいただいている大きさである売上高を増加させることに大きな意義を見出さなければならない。
次に利益。利益はその売上高から費用を引いたものだが、これは社内での「工夫の度合い」とも言える。もちろん通常、売上高が上がるほど利益を出しやすいから「お客様から喜んでいただいている度合い」であるとも言える。さらに利益は「手段」でもある。次の五つの形で社会に貢献し還元する手段だ。①企業の延命②未来投資③働く人の福利向上④株主還元⑤納税そういった意味で利益は「会社や社会をよくするためのコスト」だとも言える。
管理職は自身でそういった信念を持つとともに社員にそれを宣教師のように伝えることが必要だろう。
p226倒産した社長「明るく、元気、大雑把、見栄っ張り」
成功してる人①せっかち②人を誉めるのがうまい③他人のことでも自分のことのように考えられる④恐いけど優しい⑤素直
p234「今」の意思決定により「未来」を決定づけるのがリーダー
リーダーは「今より未来」「表面より本質」「自分より他人」「順境より逆境」を優先して考えるべきだ
p238お金ばかりを追ってもお金はやってこない。よい仕事をすればお金はついてくる。お金は結果だ。

なぜ、オンリーワンを目指してはいけないのか?

戦略プロフェッショナル 経営パワーの危機

２０年近く前の話だけど決して古びていない。今読んでもまったく違和感がない。２冊とも一気に読んでしまった。つい一気に読んでしまい後から残るものがなければ意味はなく、自身の立場でマネジメントをしていかに組織を成長させていくか改めて考えること、それを紙に書いて実行することに意味がある。

戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

アイデアのちから

「知の呪縛」というまとめかたがとても新鮮で納得度も大きかった。
p31「知の呪縛」−いったん何かを知ってしまったら、それを知らない状態がどんなものか、うまく想像できなくなる。知識に「呪い」をかけられるのだ。そうなると、自分の知識を他人と共有するのは難しい。聴き手の気持ちがわからないからだ。
p341からのまとめ
記憶に焼きつくアイデアとは？
臓器狩り、ハロウィンのお菓子、映画のポップコーン
記憶に焼きつく＝理解できる、記憶に残る、考え方や行動を変える効果がある
六つの原則：ＳＵＣＣＥＳｓ　単純明快さ、意外性、具体性、信頼性、感情、物語
犯人：「知の呪縛」叩き手の役目は難しい
創造性の第1歩は型。ＳＵＣＣＥＳｓチェックリストで呪縛を解く
１．単純明快である
核となる部分を見出す
司令官の意図。最も重要なものを見極める。「最格安航空会社」逆ピラミッド：リードを埋もれさせるな。判断停止の辛さ。絶え間ない優先づけで判断の停止を克服する「経済なんだよ、馬鹿」アイデアクリニック「日光浴」「人名、人名、とにかく人名」
核となる部分を伝える
単純明快であること＝核となる部分＋簡潔さ。ことわざ：深い意味を持つインパクトの強いフレーズ。目に見える比喩：パーム・パイロットの木片。簡潔なコミュニケーションに大きな効果を持たせるには（１）既にあるものを利用する：既存のイメージの利用。ザボン。（２）明確なコンセプトの企画：「バスを舞台にしたダイ・ハード」（３）創造的類推の利用：ディズニーの「キャスト」
２．意外性がある
関心をつかむ：驚き
安全に関する機内放送。パターンを打ち破る。聴き手の（核となる問題に関する）推測機械を打ち壊す。驚きの眉：情報収集のための小休止。受け狙いの驚きを避ける：「後から理解できる」ようにする。「・・・したノーディー」「木曜日は休校」アイデアクリニック｛米国の対外援助は多すぎる？」
関心をつなぎとめる：興味
謎を生み出す：土製の輪は何でできているか？映画の脚本に見る好奇心の生み出し方。好奇心の隙間理論：知識の隙間を浮き彫りにする。次の放送への期待を煽るコマーシャル：「製氷機に細菌が入っていた地元のレストランはどこ？」アイデア・クリニック「資金調達」隙間を生み出す：ルーニーはどうやって大学フットボール番組をファン層以外にも楽しめるものにしたか。長期にわたり興味をつなぎとめる：「ポケットに入るラジオ」と「人類の月面着陸」
３．具体的である
理解と記憶を促す
寓話のような具体性をもたせる（酸っぱいブドウ）抽象的なものに具体性をもたせる：自然管理委員会が生んだ環境保護界の「セレブ」具体的な文脈を与える：アジアの教師の数学教授法。相手を物語に参加させる：ドラマ形式で教える会計の授業。記憶のマジックテープ理論：アイデアにフックが多いほど良い。茶色い目、青い目：人種差別意識を「直した」シミュレーション
協調を促す
エンジニアと製造チーム：双方の理解度が同じになる共通の立脚点を見出す。具体的な共通目標を定める：４−２２番滑走路に着陸できる旅客機の開発。現実味を持たせる：フェラーリ一家、ディズニーワールドを楽しむ。具体性が役立つ理由：「白い物」と「冷蔵庫の中の白い物」。相手が知識を発揮できる場を生み出す：ベンチャーキャピタルへの売り込みと茶色いカバン。アイデア・クリニック「経口補水塩療法」データではなく人に焦点を当てる：ハンバーガー・ヘルパーの訪問調査と「サドルバック・サム」
４．信頼性がある
信じてもらう　誰も信じなかったノーベル賞受賞の潰瘍研究。肉食性細菌に汚染されたバナナ
外部からの信頼性　権威者と反権威者。パム・ラフィンの反喫煙広告
内在的信頼性　説得力のある細部の利用。陪審員とダースベイダーの歯ブラシ。７３歳のダンサー。統計に実感をわかせる。核弾頭になったＢＢ弾、人間的尺度の原則、職場をサッカーチームに例えたスティーブン・コヴィー。アイデアクリニック：サメに対するヒステリックな恐怖　シナトラテストに合格する事例を見出す。「ここでうまくいけば、どこへ行ってもうまくいくさ」インドの映画フィルム配送：「当社は『ハリー・ポッター』と弟さんの答案を運びました」環境保護者と工場用水を浄化して食べられる布をつくった繊維工場　検証可能な信頼性を用いる。「買う前に試す」肉はどこ？スナップルはＫＫＫ団を支援している？スポーツ指導者：褒めるよりけなす方が楽。感情タンクを満タンに。ＮＢＡの新人研修「ＨＩＶ感染の女性たち」
５．感情に訴える
心にかけてもらう
マザーテレサの法則：個人を見たときに私は行動する。アフリカの大勢の人々よりもロキアに寄付が集まる。反喫煙の「真実」キャンペーン：若者が心にかけるのは健康ではなく企業への反発
県連づけの効果を利用する
意味拡張と戦う必要性：薄まってしまった「相対性理論」の意味と「ユニーク」がユニークでなくなった理由「スポーツマン精神」から「試合の尊重」へ
自己利益に訴える（自己利益の底辺部だけに訴えない）
通販広告：「私がピアノの前に座ったら皆笑った・・・」「あなたにこんなメリットがありますよ」テンペのケーブルテレビ：メリットを想像させる。マズローのピラミッド底辺部を避ける：他人は自分より下にいるという誤った思い込み。フロイド・リーとイラクの食堂：「士気を高める責任者」
アイデンティティに訴える
ポップコーン機を断った消防士。アイデンティティに基づく意思決定を理解する（「自分は何者か」「自分はどういった状況にいるのか」「自分と同じような人々はこういう状況でどうするのか」）アイデアクリニック「台数を勉強する理由」テキサスを怒らすな：テキサス人はポイ捨てしない。「知の呪縛」を忘れないこと：ピアノ二重奏財団のように「他人も自分と同じくらい心にかけている」という思い込みを捨てる
６．物語性
行動させる
シミュレーションとしての物語（行動のしかたを教える）
心臓モニターの嘘：看護師はどんな行動をとったか。ゼロックスの職場の話：修理員はどんな行動をとったか。過去の経緯を思い起こす：問題を想像再現して解決する。飛行シミュレーションとしての物語。アイデアクリニック「問題のある学生への対応」
励ましとしての物語（行動を起こすエネルギーを与える）
ファストフードで９０キロ減量したジャレド。人を励ます物語の発見法。三つの筋書きを探す：「挑戦」（障害の克服）「絆」（仲良くする、絆の回復）「創造性」（新しい発想）跳躍台となる物語：既存の物語が今後どう変わっていくかを示す物語。世界銀行のスティーブ・デニング・ザンビアの医療従事者。物語から教訓を引き出すことはできるが、教訓から物語を引き出すことはできない。発表内容を物語で要約したら発表者はなぜ怒ったか

アイデアのちから

ブルー・オーシャン戦略

目的に向かってフレームワークをきっちり提示しておりとても読みやすく、実行までの落とし込みが具体的にできるよう作りこまれた本。新戦略では「何を考えたらよいか」のところが一番難しく、いままで「ひらめき」の世界かと思っていたことが順序に沿って対応できるようになっているところがすごい。書籍という形で個々の事例を読ませながら全体のつくりは「仕様書」といってもいいくらい枠組みと順番がしっかりしている
第１章　ブルー・オーシャン戦略とは何か
ブルー・オーシャン戦略−新しい市場空間を切り開き、需要を大きく押し上げる戦略的打ち手
ブルー・オーシャン戦略の土台：バリュー・イノベーション−バリューイノベーションとはコストを押し下げながら買い手にとっての価値を高める状態を意味する。コストを下げるには業界で常識とされている競争のための要素をそぎ落とす。買い手にとっての価値を高めるために業界にとって未知の要素を取り入れる。すると時が経つにつれて優れた価値に引き寄せられるようにして売上が伸びていき規模の経済性が働くためいっそうのコスト低減が実現する
第２章　分析のためのツール
戦略キャンバス→価値曲線：横軸競争要因、縦軸買い手の享受レベル
四つのアクション→取り除く、減らす、増やす、付け加える
アクションマトリクス→四つのアクションの補完分析手法
優れた戦略に共通する三つの特徴
①メリハリ②高い独自性③訴求力のあるキャッチフレーズ
第３章　市場の境界を引き直す（策定の原則１）
市場の境界を引き直すための６つのパス
パス１：代替産業に学ぶ　パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ　パス３：買い手グループに目を向ける　パス４：補完財や補完サービスを見渡す　パス５：機能志向と感性志向を切り替える　パス６：将来を見通す
第４章　細かい数字は忘れ、森を見る（策定の原則２）
戦略をビジュアル化する４つのステップ
ステップ１：目を覚ます　ステップ２：自分の目で現実を知る　ステップ３：ビジュアル・ストラテジーの見本市を開く　ステップ４：新戦略をビジュアル化する
第５章　新たな需要を掘り起こす（策定の原則３）
「非顧客層」の「共通点」に注目、脱セグメンテーション
非顧客層の三つのグループ
第１グループ：市場の縁にいるがすぐ逃げ出すかもしれない層　第２グループ：あえてこの市場の製品やサービスを利用しないと決めた層　第３グループ：市場から距離のある未開拓の層
第６章　正しい順序で戦略を考える（策定の原則４）
買い手にとっての効用：この事業アイデアは比類ない効用をもたらすか？→価格：多くの人々にとって手を伸ばしやすい価格か？→コスト：価格競争力を保った上で利益のある水準までコストを下げられるか？→実現への手立て：このアイデアを実現する上での障害は何か？事前に対策をとっているか？
第７章　組織面のハードルを乗り越える（実行の原則１）
戦略実行に伴う組織面の４つのハードル
意識のハードル（現状に浸りきった組織）経営資源のハードル（限られた経営資源）士気のハードル（やる気を失った従業員）政治的なハードル（強大な利害関係者からの抵抗）→ティッピングポイントリーダーシップで乗り切る：大勢を動かすためにまずはきわめて大きな影響力を持つ人や活動に働きかける。それによって低コストで速やかに戦略転換を実現する
意識のハードルのＴＰ：みなの目の前に厳しい現実を突きつけ肌で触れさせる
経営資源のハードルのＴＰ：重点領域、非重点領域を見極め資源交換をする
士気のハードルのＴＰ：中心人物に接近する、中心人物を「金魚鉢」に入れる、細分化を通して組織の自己変革を促す
政治的なハードルのＴＰ：守護神（戦略変更によって誰よりも大きな利益を得る勢力）に頼り、大敵（戦略変更によって最も大きな損失を受けそうな層）を黙らせ、経営陣にアドバイザー（駆け引きに長けていて大いに信頼できる人物）になってもらう
第８章　実行を見すえて戦略を立てる（実行の原則２）
公正なプロセスで戦略を策定実行する（関与・説明・明快な期待内容）
戦略策定プロセス→公正なプロセス：取り決め、説明、明快な期待内容／従業員の姿勢→信頼と関与：「自分の意見が重んじられる」／従業員の行動→自発的な協力：「義務を超えて協力しよう」／戦略の実行→期待を超える水準：みなが進んで実行

ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press)

1分間マネジャー

和田裕美さん紹介の本、昔からある本なので存在は知っていたが読んだことはなかった。物語形式となっており、振り仮名が昔風（彼女を「あのひと」みたいな）なのを除けば、かなり読みやすく、心に残る本だと思う。物語にすると記憶に「粘り」が出てくるので、今後参考にする機会が多いと思う。
「1分間マネジャーの座右の銘」
・気分のよい部下はよい成果を生む
・部下が潜在力を十分に発揮するように力を貸せ。部下が仕事をうまくやっているところを見つけろ
・私が費やす最良の時間は部下に投じる時間である
・人はみな勝者になる可能性をもっている。敗者をよそおう人もいる。その見せかけにだまされるな
・1日1分自分の目標をチェックしろ。成果をチェックしろ。そして自分の行動が目標に合致しているかチェックしろ
・われわれは行動のみの存在ではない。自分の行動を管理する人間そのものである
・目標が行動を促し、成果が行動を持続させる
1分間目標設定
自分の目標について同意納得し承知する
良い行動とはどういうものかを知る
目標は1つずつ、250語以内で1枚の紙に書きつける
各々の目標を何回でも読み直す。だがどの目標も読むのに1分とかからない
1日のうちでときどき1分間使って自分の目標達成具合を調べる
そして自分の行動が目標と合致しているかどうかを調べる
1分間称賛法
前もって部下に伝えよ。彼らの仕事ぶりを指摘する意図があることを
その場ですぐに褒める
正しくうまくやった事柄を具体的に話してやる
うまくやったのを見て、上司としての自分がどんなにいい気分になったか、それが組織やその中で働く人々に以下に役立つかを話す
沈黙の時間を置きいかに気分がいいかを当人にも感じさせる
引き続き同じように頑張るよう励ます
握手をしたり触れたりして組織の中で部下が成功することを援助していることをはっきり分からせる
1分間叱責法
部下がやっていることをはっきりと曖昧でない言葉で指摘するつもりだと言うことを「前もって」はっきり知らせる
−叱責の前半−
まちがった点はただちに叱る
何がまちがっているかを具体的に教えてやる
間違いを見てどう感じたかを部下に話す、確実なはっきりしたことばで
不愉快でも沈黙の数秒間を置き、あなたの感じをしみじみ相手に味わわせる
−叱責の後半−
本心から部下の味方であることがわかるよう、握手をしたり肩に手を置いたりする
部下を高く評価していることを思い出させる
この状況での部下の実績は別として部下に好意を持っていることをもう一度はっきりという
叱責が終わったらそれですべておしまいということをよく認識する

1分間マネジャー―何を示し、どう褒め、どう叱るか!